Uudistava liiketoiminta käytännössä – case Houdini

Koska saan usein kysymyksiä siitä, miltä uudistava liiketoiminta näyttää käytännössä, kirjoitan blogisarjaa, jossa yritän vastata tähän kysymykseen. Uudistavan liiketoiminnan esimerkkejä pitää kuitenkin käyttää harkiten, koska niitä ei voi sellaisenaan kopioida. Uudistavan ajattelun keskeinen periaate on toimia omasta kontekstistaan käsin ja irrottautua yleisesti käytössä olevasta standardoinnin ajatuksesta. On myös huomattava, että tulkitsemme esimerkkejä omasta ajattelustamme käsin. Siksi esimerkkien ymmärtämiseen vaikuttaa, lähestymmekö niitä mekanistisella vai elävien järjestelmien ajattelulla. Suosittelen siis pysähtymään sen äärelle, mitkä silmälasit sinulla on tällä hetkellä päässä.

Lyhyesti uudistavasta ajattelusta

Ennen kuin siirrymme esimerkkiin, otetaan lyhyt kuvaus mekanistisen ja uudistavan ajattelun eroista. Tässä blogissani olen avannut tätä vielä laajemmin.

Jaan omia havaintojani Houdinin mielenkiintoisesta tarinasta, mutta kyse on omista havainnoistani ulkopuolelta, enkä voi ymmärtää kaikkia vivahteita. Uskon kuitenkin, että tarina tarjoaa meille niin inspiraatiota kuin oppeja. Houdinin matkassa on nimittäin useita uudistavan ajattelun elementtejä, joista moni muukin yritys voi ottaa mallia riippumatta toimialasta. Houdinin esittämät kysymykset ovat myös relevantteja ihan jokaiselle organisaatiolle. Keskityn siksi tässä yleisemmin sovellettaviin periaatteisiin, joissa näkyy uudistava ajattelu. Teknisemmistä yksityiskohdista voit lukea lisää Houdinin nettisivuilla, jossa kuvataan yrityksen prosesseja ja käytössä olevia metodeja hyvinkin tarkasti.

Mitä voimme oppia tästä ruotsalaisesta ulkoiluvaateyrityksestä, joka käyttää materiaaleja, joita voi lopulta syödä?

Houdinilla on tuotteille tiukat suunnitteluperiaatteet ja se kysyy itseltään seuraavat kysymykset ennen kuin mitään tuotetaan.

• Ansaitseeko tämä tuote olemassaolonsa?
• Kestääkö se riittävän pitkään?
• Onko se tarpeeksi monikäyttöinen?
• Vanheneeko se kauniisti?
• Eihän siihen ole lisätty mitään tarpeetonta?
• Onko sitä helppo korjata?
• Onko se tarpeeksi kestävä vuokrausohjelmaamme varten?
• Onko meillä ratkaisu tuotteen elinkaaren loppuun?

Erä keskeinen strateginen periaate niin tuotteiden kuin koko yrityksen liiketoimintamallin osalta on kulutuksen vähentäminen. Yritys tähtää liiketoimintamalliin, jossa asiakas voi käyttää tuotetta mutta silti kuluttaa vähemmän. Tätä tavoitetta Houdini edistää mm. asettamalla tuotteen pitkäikäisyyden, korjattavuuden, funktionaalisuuden ja kiertävien materiaalien toimintansa keskiöön. Yrityksen tuotteilla on esimerkiksi elinikäinen takuu ja se auttaa kuluttajaa korjauttamaan tuotteet. Tuote suunnitellaan myös tyyliltään sellaiseksi, että se soveltuu moneen erilaiseen käyttöön, jolloin kuluttaja ei tarvitse niin monta eri vaatetta. Houdini on myös jo pitkään tarjonnut tuotteidensa vuokrausta, joka on muuten kasvanut nopeasti viime aikoina. Se kehittää myös parhaillaan uudenlaisia ”tuote palveluna” -konsepteja.

Houdini tähtää sataprosenttiseen kiertotalousmalliin, jonka johdosta se pitää raaka-aineet mahdollisimman puhtaina vailla kemikaaleja eikä luonnon- ja synteettisiä kuituja sekoiteta koskaan. Kiertotalousmallin inspiraationa on luonnon tapa toimia. Tuotteet ovat esimerkiksi PFAS-vapaita ja vedenpitävyys toteutetaan luonnonmukaisella ja myrkyttömällä DWR-metodilla. Biohajoavien raaka-aineiden osuus kasvaa koko ajan tuotteissa.

Syötävät raaka-aineet ja vastavuoroisuus

Houdini ei pysähdy pelkkään tavanomaiseen kiertotalousmalliin, vaan vie tämänkin ajatuksen pidemmälle. Yritys ajattelee, että se vain lainaa raaka-aineita planeetalta ja huolehtii niistä väliaikaisesti, jonka jälkeen ne pitää voida palauttaa takaisin tuleville sukupolville hyvässä kunnossa.

Biohajoavien materiaalien kohdalla vaatteiden kuitujen pitää pystyä muodostamaan yhteys maaperän mikrobien kanssa ja muuttua ravinteiksi, kun ne päätyvät luontoon. Tätä Houdini edistää testaamalla jokaisen kehittämänsä luonnonmukaisen kankaan kenttäolosuhteissa varmistaakseen niiden symbioottisen suhteen luontoon. Yrityksellä on komposti Rosendals Trädgårdissa Tukholmassa, jossa ensimmäinen kompostointikenttäkoe tehtiin jo vuonna 2016. Kompostimullassa kasvatetaan luomuvihanneksia ja -yrttejä, joita Houdini on tarjonnut asiakkailleen illallisen muodossa. Näin syntyi Houdini Menu.

Tässä periaatteessa näkyy mielenkiintoisella tavalla uudistavan ajattelun vastavuoroisuus, jätteettömyys ja kiertävyys.

Arvoketjun osalta Houdini ottaa kokonaisvaltaisen vastuun toiminnastaan, eli se toteuttaa täydellistä tuottajavastuuta tuotteen ensimmäisistä askelista tuotteen elinkaaren jälkeiseen vaiheeseen. Myös yrityksen innovaatiotoiminta kattaa koko ekosysteemin. Houdinin ajattelussa näkyy siis se ymmärrys, ettei rajallisella planeetalla voi olla mitään ulkoiskustannuksia tai vaikutuksia, jotka voisi ulkoistaa jollekin toiselle.

Houdini on jo vuodesta 2007 ottanut takaisin kaikki tuotteensa, jotta se voi lajitella, varastoida ja kierrättää resurssit mahdollisimman pitkälle. Tuotteista kierrätetäänkin melkein kaikki. Jos kierrätysmahdollisuutta ei ole, materiaali varastoidaan odottamaan toimivaa ratkaisua, jolla materiaali saadaan talteen.

Toimitusketju on rakennettu suhteisiin, tiedonjakoon ja yhteistyöhön perustuvaksi sekä täysin läpinäkyväksi. Tämän mahdollistamiseksi toimittajien lukumäärä on hyvin pieni – Houdinilla on alle 100 toimittajaa verrattuna alan tyypilliseen määrän 1000-2000 toimittajaa. Toimittajasuhteita hoidetaan huolellisesti ja ne ovat pitkäikäisiä. Houdini tekee toimitusketjussa yhteistyötä jopa 3-4 tasoa taaksepäin.

Houdini on perustanut Open Source -alustan, joka jakaa tietoa kestävistä toimintatavoista, teknologioista ja ratkaisuista kaikille. Se ei myöskään koskaan pidätä yksinoikeutta johonkin materiaaliin. Yritys siis jakaa innovaationsa muille eikä pidä niitä salassa itsellään, koska se uskoo näin edistävänsä nopeampaa siirtymää kohti kestävämpiä toimintatapoja. Samalla on myös huomattu, että paljon ratkaisuja on jo olemassa, mutta niitä ei vain käytetä.

Houdini noudattaa toiminnassaan elämänkeskeistä ajattelua, jossa liiketoiminta on harmoniassa luonnon kanssa. Yritys irtisanoutuu siis selvästi konemaisesta johtamistavasta.

Liiketoiminnan perspektiiviä on laajennettu pelkistä tuotteista elämäntapaan, kulttuuriin ja kuluttamiseen yleisesti, koska Houdini katsoo olevansa velvollinen ottamaan myös vastuun siitä, miten ja mihin sen tuotteita käytetään. Pyritään vaikuttamaan yleisiin ajattelumalleihin ja normeihin niin, että yritykset näkisivät itsensä raaka-aineiden huoltajina ja kuluttajat tuotteiden huolehtijoina, sekä irtautuisimme kulutuskulttuurista ja ihmisten yhteys luontoon palautuisi. Tässä inspiraationa on toiminut systeemiajattelija Donella Meadowsin jäävuorimalli (Systems Thinking Resources - The Donella Meadows Project).

Houdini ajattelee, että kulutuksen vähentäminen auttaa ekosysteemejä elpymään, minkä voi ehkä tulkita systeemiajattelun akupunktiopisteeksi (nodal point), johon vaikuttamalla voidaan muuttaa järjestelmän dynamiikka niin, että se alkaa korjata itseään. Yritys tekee työtä tämän eteen monin eri tavoin mutta myös esimerkiksi markkinoinnin keinoin, jossa mietitään tarkkaan, minkälaista elämäntapaa edistetään ja mitä sanat ja valokuvat esittävät houkuttelevana.

Tavoitteita on asetettu vuoteen 2066 asti. Houdini tavoittelee maailmaa, jossa olemme irtautuneet kestämättömästä yhteiskunnallisesta järjestelmästä ja olemme siirtyneet maailmaan, jossa luonto, yhteiskunta, talous ja teknologia ovat harmoniassa ja elämä kukoistaa.

Polkukartta ja planetaariset rajat

Käytössä ei ole perinteistä tiekarttaa vaan polkukartta (trailmap), koska se kuvaa paremmin navigointia kompleksisessa järjestelmässä. Yhtiö tiedostaa myös, että kaikkea ei voi mitata ja juuri tärkeimmät asiat saattavat olla niitä, joita ei voi mitata.

Houdini arvioi toimintaansa planetaaristen rajojen kautta, jotta sillä olisi kokonaisvaltainen kuva omista vaikutuksistaan. Tässä työssä se on huomannut, että kiertotalousmalli on kaikista tehokkain tapa vähentää omia haitallisia vaikutuksiaan.

Liiketoiminnassa toki kasvu on aina läsnä, mutta Houdini ei pyri maksimoimaan kasvuaan vaan se kasvaa orgaanisesti ja tasaisesti. Venyttämällä ”tavanomaisen” rajoja yritys näyttää positiivista esimerkkiä, mutta pakottaa myös muutkin muuttumaan. Näin se vaikuttaa systeemiin laajemmin.

Rajoitteilla pidemmälle

Yhtiö asettaa rajoja itselleen ja tavoitteet ovat tarkoituksella kovat, jotta vaikeus puskee innovaatiota ja luovuutta mahdollisimman korkealle. On helppoa vain tuoda uusia tuotteita markkinoille, mutta Houdini nimenomaan irtisanoutuu tästä. Jos jokin asia ei ole ratkaistavissa Houdinin korkeiden kriteerien mukaan, ei tartuta kompromissiin vaan jatketaan yrittämistä.

Vaikeusasteen noustessa ja tartuttaessa viheliäisiin ongelmiin Houdini on huomannut, että ratkaistaan usein enemmän kuin aluksi ajateltiin. Tässä tunnistan Law of three -viitekehyksen ajattelua, jota olen myös itse soveltanut. Siinä vastakkaiset voimat käytetään korkeamman tason win-win-win-arvon löytämiseen sen sijaan, että valitaan kompromissi, jossa kaikki häviävät.

Johtamisfilosofiaa leimaa ajatus, että kaikki ovat johtajia ja päätökset tehdään yhdessä. Tärkeää on myös pitää hauskaa samalla. Yrityksessä ajatellaan myös, että kaikkea ei tarvitse tietää, vaan edetä voi kuitenkin. Houdini tiedostaa myös, että muutos on matka eivätkä hekään ole täydellisiä tai kokonaan regeneratiivisia vielä.

Houdini on alle 100 työntekijän pieni yritys äärimmäisen kestämättömässä vaateteollisuudessa ja silti se pystyy tähän kaikkeen samalla, kun se rakentaa taloudellisesti kestävää toimintaa. Eikö siinä tapauksessa tämän pitäisi olla mahdollista aika monelle muullekin?

Jos haluat luoda liiketoimintaa uudistavin periaattein, ole yhteydessä! Valmennan muutoksentekijöitä luomaan vaikuttavampaa huomista. Lue täältä lisää palveluistani ja asiakaspalautteistani!

Uudistava toiminta käytännössä -sarjan muihin osiin pääset tästä: