Uudistava johtaminen käytännössä – case Mercedes-Benz Vans

Miltä se näyttää käytännössä? Onko sinulla esimerkkejä? Nämä ovat kysytyimpiä kysymyksiä, kun uudistava, eli regeneratiivinen ajattelu tulee puheeksi. Vaikka kysymykseen on vaikea vastata, ymmärrän kysymyksen hyvin. Uudistava ajattelu haastaa totuttua tapaamme toimia ja kääntää monia totuuksia päälaelleen. Silloin esimerkit ovat tärkeitä, koska haluamme kuulla, onko joku muu jo soveltanut uutta.

No miksi kysymykseen on vaikea vastata? Uudistava ajattelu haastaa totuttua myös siinä, ettei se tarjoa valmiita vastauksia tai kopioitavia malleja. Ajattelun ytimessä on kontekstiin sovellettu räätälöity tapa toimia, joka nimenomaan ei kopioi malleja muualta. Juuri tässä piilee uudistavuuden suurin arvo ja transformatiivinen voima. Sovitamme toimintamme siihen paikkaan, jossa toimimme ja ammennamme sen uniikeista piirteistä. Oman toimintaympäristönsä kulttuurin tunteminen on tässä myös ratkaisevaa.

Vaikka paikka ja sen potentiaali ovat uudistavan toiminnan ohjaava periaate, voimme kuitenkin inspiroitua siitä, miten edelläkävijät ovat vieneet regeneratiivisen ajattelun käytäntöön.

Yksi inspiroiva esimerkki on Mercedes-Benz Vans, jonka tarinan uudistavasta johtamisesta olen saanut kuulla muutaman kerran. Yhtiön esimerkki on myös kiinnostava siksi, ettei näin konservatiiviselta alalta ehkä ajattelisi nousevan modernin johtamisen edelläkävijää.

Jaan omia havaintojani tästä mielenkiintoisesta muutoksesta, mutta korostan kuitenkin, että kyse on vain omista havainnoistani ulkopuolelta, enkä siis voi mitenkään kattaa muutosta kokonaisuudessaan tai tietää siitä kaikkea. Mercedes-Benz Vanin tarinassa on kuitenkin monia elementtejä, jotka ovat tuttuja monen muunkin yrityksen uudistavan ajattelun matkasta ja joista voimme oppia.

Lyhyesti uudistavasta ajattelusta

Ennen kuin siirrymme esimerkkiin, otetaan lyhyt kuvaus valtavirtaisen ja uudistavan ajattelun eroista. Toisessa blogissani olen avannut sitä tarkemmin ja kiinnostuneet voivat lukea täältä, miten uudistava toiminta suhtautuu sääntelyyn.

Oli koronan jälkeinen aika vuonna 2022, kun Mercedes-Benz Vanin silloinen Skandinavian myyntijohtaja Louise Raaschou luki Giles Hutchinsin ja Laura Stormin kirjan Regenerative Leadership. Tämä mullisti hänen ajattelunsa ja hän päätti irtisanoutua, vaikka moni asia oli edelleen hyvin töissä.

Taustalla vaikutti yhä koveneva tempo ja entistä kompleksisempi ja epävarmempi VUCA-maailma, jossa toimintaympäristön paineet yritystä kohtaan kasvoivat ennennäkemättömän nopeasti. Louise oli myös huomannut, että niin hän kuin muutkin alkoivat menettää yhteyden itseensä ja toisiinsa. Hän kaipasi siirtymistä selviytymismoodista toisenlaiseen toimintalogiikkaan ja työssä ei pitäisi jatkuvasti antaa enemmän kuin saa. Sisäiset henkilöstötutkimukset osoittivat myös, että moni ei ollut kovin innostunut työstään. Louise uskoi vahvasti, että on oltava jokin toinen tie kuin se, mitä yhtiö silloin kulki.

Irtisanoutuminen johti Mercedes-Benz Vanilla sisäiseen keskusteluun, jossa Louise sai mahdollisuuden kokeilla uudistavaa johtamista käytännössä. Hän ei siis jättänytkään yhtiötä vaan käynnisti prosessin, jossa yrityksen tapa johtaa on alkanut muuttua perinpohjaisesti. Muutosta motivoi mm. tarve löytää keinoja navigoida epävarmassa ympäristössä, koska ymmärrettiin, etteivät tutut keinot enää toimi.

Vuonna 2024 Louise osallistui myös Laura Stormin Regenerators Academyn vuoden mittaiseen uudistavan johtamisen koulutukseen. Hän toimii nykyään Mercedes-Benz Vanilla tittelillä Head of Leadership Transformation and Strategy.

Miten pääsee liikkeelle?

Saatuaan organisaatiolta mandaatin kokeilla uudenlaista johtamista, Louise aloitti omasta tiimistään, johon hän toi uudenlaisia tapoja toimia ja järjestää työtä. Muutoksen nimeksi tulikin New Ways of Working (NWOW).

Työ alkoi sisäisten ajattelumallien ja rakenteiden tarkastelulla, eli fokus oli ihmisten sisäisessä kehityksessä ja rakenteiden joustavuuden lisäämisessä. Kun sisäiset ajattelumallit alkavat muuttua, voidaan siirtyä tarkastelemaan arvoketjuja ja ulkoista toimintaympäristöä. Silloin nousevat esimerkiksi kysymykset siitä, miten organisaatiota rakennetaan tulevaisuutta varten.

Tärkeää on välttää liian isoa muutosta kerrallaan, vaan pitää aloittaa pienin askelin eivätkä asiat muutu yön yli. Samoin yhdessä tekeminen ja keskeneräisyyden sietäminen on aivan olennaista, eli tämä ei ole yhden sankarin malli siitä, miten asiat pitää tehdä. Ei voi myöskään luvata tiettyä lopputulosta, vaan luota prosessiin ja positiiviset muutokset tulevat ajan kanssa. Esimerkiksi Mercedes-Benz Vanilla huomattiin melko pian, että uudenlaiset toimintatavat antoivat enemmän energiaa.

Samoin kuin monessa muussakin organisaatiossa, myös Mercedes-Benz Vanilla oli haasteita kommunikoida regeneratiivista ajattelua alussa. On kokeiltava erilaisia viestintätapoja ja ehkä yrittää kuvata ajattelua termeillä, jotka ovat yrityksessä jo ennestään tuttuja. Esimerkiksi Mercedes-Benz Vanilla termi “hyvinvointi” oli jo käytössä ja sitä on sovellettu myös siirtymässä kohti uudistavaa johtamista. Louise on myös käyttänyt viestinnässään neurotieteen oppeja siitä, mitä aivoillemme tapahtuu, kun tahti on liian kireä.

Mercedes-Benz Vanilla on yhdistelty erilaisia lähestymistapoja esimerkiksi ketterän kehityksen menetelmistä regeneratiiviseen ajatteluun. Keskiössä on ollut siirtyminen toimintaan, joka vahvistaa elämää (life affirming) näivettämisen sijaan. Työn pitää siis antaa enemmän energiaa kuin se ottaa. Työtä on myös ohjannut ajatus potentiaalista, mitä kukin meistä voi tarjota. Miten voidaan ammentaa organisaation kollektiivisesta viisaudesta, eikä odottaa jonkun tarjoavan ylhäältä valmiita vastauksia? Organisaatio on haluttu nähdä ekosysteeminä, eli elävänä järjestelmänä, joka on kytköksissä ympäristöönsä ja osa jotain suurempaa.

Miten saadaan johto mukaan?

Kokemuksesta tiedän, että moni meistä miettii erityisen paljon, miten johdon saisi mukaan tällaiselle muutosmatkalle. Tämä oli myös Mercedes-Benz Vanilla iso kysymys. Heillä toimi sanoitus, joka on johdolle ymmärrettävä ja pyrittiin kohtaamaan johto siellä, missä he ovat. Myös johdolla on oikeus tulla kuulluksi ja nähdyksi. Ja miten voisit osoittaa arvostusta sitä työtä kohtaan, jonka johto on tehnyt yhtiön eteen? Esimerkiksi Mercedes-Benz Vanilla moni oli ollut yhtiössä todella pitkään ja antaneet sille paljon.

Käytännössä toimiva keino voi olla tarinankerronta ja pyrkiä saamaan johtajat tuntemaan jotain. Voisitko esimerkiksi järjestää rauhallisen keskustelun, jossa kukin osallistuja saa kuvata omia johtamisen periaatteitaan ja mikä saa heidät nousemaan sängystä aamuisin? Entä täyttyvätkö nämä periaatteet käytännössä?

Monessa organisaatiossa on tapana jäädä vatvomaan, mikä kaikki on yrityksessä pielessä, mutta keskustelu kannatta pyrkiä ohjaamaan mahdollisuuksiin. Tarjoa myös johdolle mahdollisuus kertoa, miten he tekisivät tämän toisin sen sijaan, että annat itse valmiita vastauksia.

Alla on joitain käytännön vinkkejä, jotka nousevat Mercedes-Benz Vanin muutosmatkasta. Muista kuitenkin, että omassa toimintaympäristössäsi ja kulttuurissa saattaa jokin aivan toisenlainen tapa toimia paremmin.

• Luo muutokselle ydintiimi, joka koordinoi työtä, mutta ei kontrolloi sitä.
• Nimitä muutokselle lähettiläitä eri puolilla organisaatiota ja eri alueilla.
• Anna muutoksen tapahtua orgaanisesti ja vältä kertomasta, miten se tulisi tehdä.
• Kohtaa ihmiset ihmisinä ja anna heille tunne kuulluksi tulemisesta. Anna heidän itse oivaltaa uutta ja kysy, mitä he tarvitsevat.
• Pidä kaikki vapaaehtoisena ja anna ihmisten tulla mukaan omassa tahdissaan. Kaikkien ei tarvitse tulla mukaan.
• Luo uusia työkaluja, mutta testaa niitä ensiksi ja implementoi ne vasta sitten.
• Ajattele menetelmiä buffetpöytänä valmiin standardin sijaan.
• Anna omistajuutta muille ja salli menetelmien ja työkalujen erilaiset soveltamistavat.
• Lisää kokouksiin kuuntelua ja kokeile uudenlaisia fasilitointitapoja esimerkiksi menemällä ulos luontoon. Aloita kokoukset toisin ja pohdi yhdessä kokouksen onnistumista.
• Luo menetelmiä, joilla voi hidastaa tahtia, rakentaa hyvinvointia ja luoda energiaa.
• Kokeile erilaisia osallistamisen menetelmiä kuten esimerkiksi World Café, hackathonit, appreciative inquiry ym.
• Kuvaa tekemisen vaikuttavuutta ja tee se kokonaisvaltaisesti.
• Säädä odotuksia äläkä lupaa liikoja liian nopeasti.
• Käytä ulkopuolista tukea. Ota itsellesi henkilökohtainen valmentaja tai sparrauskumppani.
• Ole rohkea äläkä anna vastustuksen vaikuttaa sinuun liikaa. Tee se kuitenkin.

Miten tätä mitataan ja onko tästä hyötyä?

Toiseksi yleisin kysymys uudistavasta ajattelusta on, miten sitä mitataan ja onko siitä hyötyä. Uudistavaa toimintaa voi mitata, mutta suosittelen myös kokeilemaan asioiden tekemistä ilman mittaamista. Kaikkea ei nimittäin voi mitata ja uudistavan toiminnan mittaamisessa pitää olla erityisen tarkka, ettei häntä ala heiluttaa koiraa. Usein mittaaminen on myös välillisistä etenkin alussa, eli mitataan useammin MITEN asioita tehdään kuin MITÄ saadaan aikaiseksi. Laadullinen data on ensisijaista määrällisen sijaan.

Mercedes-Benz Vans on myös mitannut muutosta kohti uudistavaa johtamista ja sen vaikutuksia, ja tulokset ovat erittäin mielenkiintoisia ja rohkaisevia. Mittaaminen on heille myös tärkeää muutoksen uskottavuuden rakentamiseksi. Yhtiöllä on useita erilaisia mittareita käytössään ja nostan niistä vain muutaman mielenkiintoisimman.

Kaksi tärkeää mittaria on aika reflektiolle ja kehittymiselle työpaikalla, sekä tunne kohtuullisesta työmäärästä, joista kumpikin on parantunut prosessin aikana. Myös innostus ja ilo on kasvanut, työtehtävät koetaan selkeämmiksi ja omistajuutta omasta työstä on enemmän. Sisäinen luottamus ja psykologinen turvallisuus ovat vahvistuneet. Yhtiö on myös arvioinut päätöksenteon nopeutta ja huomannut esimerkiksi, että aiemmin kolmekin vuotta vienyt asia saadaan uusilla menetelmillä vietyä läpi kolmessa kuukaudessa. Tunne vastakkainasettelusta sekä siiloutumisesta on vähentynyt ja me-henki on vahvempi. Luovuus on kasvanut ja ylipäätään työn lopputulosten laatu on parantunut.

Kiinnostavaa on myös, että Mercedes-Benz Vanin mittarit näyttävät parempia tuloksia niissä yksiköissä, joissa NWOW on käytössä verrattuna yksiköihin, joissa sitä ei vielä sovelleta.

”One size does not fit all”

Mercedes-Benz Vanin toimintatapa ei ole ”puhdasoppinen” regeneratiivisen johtamisen malli, vaan se yhdistelee monia erilaisia tapoja toimia ja ajatella. Yritys ei myöskään ole kokonaan luopunut mekanistisemmasta johtamisesta, vaan kyse on ennemmin erilaisten toimintatapojen tasapainosta. Kontrolloivampi ja ylhäältä johdetumpi toiminta on edelleen validia tietyissä tilanteissa. Erilaiset mallit voivat olla olemassa yhtä aikaa, mutta keskeistä on olla tietoinen siitä, mikä malli toimii milloinkin.

Louise korostaa myös, ettei hänellä tai Mercedes-Benz Vanilla ole valmista mallia uudistavasta johtamisesta eivätkä he ole alan erehtymättömiä asiantuntijoita ja työ on vielä kesken. Muutos on kuitenkin jo pitkällä, kun NWOW on nyt laajentunut kaikille Mercedes-Benz Vanin Euroopan markkinoille ja kattaa tällä hetkellä 700 työntekijää.

Jos haluat kuulla tästä tarinasta lisää, suosittelen esimerkiksi tätä podcastia, jossa Louise Raaschou ja hänen esihenkilönsä Felix Braun kertovat muutoksesta omin sanoin.